以岗位为基础，强调资历注重内部公平和团队绩效，这是企业什么期确定薪酬的基本原则？

最佳答案：

“以岗位为基础，强调资历注重内部公平和团队绩效”这句话描述的是一个人力资源管理和绩效评估的理念或策略。下面是对这一理念的各个方面的详细解释：

1. 以岗位为基础：这意味着组织在管理和发展员工时，主要依据员工所担任的岗位及其职责来进行。它强调了岗位分析和岗位价值评估的重要性，确保每个岗位都有明确的职责和要求，并且会考虑员工的这些背景和经验。这有助于认可员工的努力和成长，同时也是对员工长期贡献的一种奖励。

3. 注重内部公平：内部公平指的是在同一组织内部，不同岗位的员工所获得的薪酬和待遇应当与其对组织的贡献相匹配。这要求组织进行公正的工作评价和绩效考核，确保薪酬体系能够准确反映员工之间的相对劳动价值差别。

4. 注重团队绩效：这表明组织不仅关注个体员工的表现，还重视团队的整体绩效。团队绩效评估可能会考虑团队合作、协作能力以及团队达成共同目标的效果。这种做法鼓励员工之间的合作和支持，有助于提升组织的整体效率和创新能力。

如何实现企业薪酬管理的内部公平和外部公平

建立有效的报酬激励机制将充分调动员工的工作热情，提高组织绩效，减少道德风险。薪酬体系设计通常要遵循公平性、竞争性、激励性和经济性等原则。薪酬的公平性原则包括外部公平、内部公平和自我公平。外部公平指企业各岗位，特别是供给有限的稀缺型人才，其薪酬水平相对于外部市场应具有一定的竞争性；内部公平和自我公平体现在企业以岗位价值、个人能力素质和业绩贡献作为薪酬分配的主要依据。因此，薪酬体系设计有两项很重要的工作。其一，为确保薪酬的内部公平，需在岗位分析的基础上，在一套统一的评价体系之下对企业所有岗位进行评价，以确定岗位的相对价值；其二，为确保薪酬的外部公平，需使其薪酬高于其他企业而具备竞争性；对于普遍性的劳动力，使其薪酬不低于市场平均水平，将人员流失率控制在适当范围。通常情况下，会存在这样一种误解，认为薪酬设计很难兼顾内外部公平。因为用一套评价体系对所有岗位进行评价，会形成一条平滑曲线，岗位与得分之间形成对应关系，满足某个函数。而确保薪酬的竞争性，则首先需要将岗位划分为关键岗位和通用岗位，与外部市场比较，确定薪酬水平。这势必会打破内部公平确立起的相对平衡，即各岗位之间的相位价值。这种误解源于薪酬体系设计者忘记岗位评价为了什么。岗位评价只用于确定岗位间的相对价值，为划分岗位等级提供依据，而不直接用于岗位薪酬的货币化。岗位薪酬的货币化的步骤为：首先，在岗位评价的基础上，明确划分岗位等级，建立职等系统；然后，确定各职等的薪酬水平。外部薪酬调查是有针对性的，针对行业、地区和关键岗位；内部薪酬现状则要考虑企业目前的薪酬水平和预计的薪酬总额。我们可以看到，职等本身就是一个区间的概念。通过岗位评价，只是将各岗位划分为一个个子集合，即只是将所有岗位分堆，其实没有量化薪酬的动作。因此，在结合外部薪酬市场和预计薪酬总额确定总体及各岗位薪酬水平时，不打破这个大的平衡（子集合之间的相对位置）即可。所以，薪酬体系设计应当也可以从技术上兼顾内外部公平。内部公平体现以岗位价值付酬的原则，通过岗位评价，确定了薪酬的倾向；而人才供给关系、外部薪酬市场水平和企业薪酬总额控制使薪酬货币化，从而使薪酬体系既保证内部的平衡性，又确保外部的竞争性。

薪酬的内部公平

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：

1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。

2、内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。

3、与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。

4、追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。

5、可以通过一薪酬调查，查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度，追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足！实现薪酬的内部公平必须关注几个方面的内容：

1、关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

2、薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

(1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。(2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。

显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。

3、强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。公平观

通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报,是“一揽子薪酬”(total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬)。

职位评价

职位评价(iob evaluation)就是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。

基于绩效的薪酬

将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误。

秘密薪酬

员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。

监督沟通

引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。